在（zài）成本降低管理中，部分軟包廠常常（cháng）存在著顧此失彼（bǐ）、秋後算賬、過於依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益（yì）、追（zhuī）求表麵時髦（máo）等現象（xiàng），這會削（xuē）弱成本降低的（de）效果，甚至將（jiāng）成本（běn）降低帶入誤區。企業降低成本過程中（zhōng），常常會有一些誤區。本文就將常見的七大誤區整理（lǐ）出來（lái），以供參考。

誤區一

利用買方市（shì）場的強勢地位，對采購成（chéng）本（běn）盲目壓價，導致原材料品質下降。在企業整個價值鏈中，各個環節之間都存在著（zhe）依存性，下一環節的成本管（guǎn）理必須建立在上一環節成本管理的基礎之上。

誤區二

將成本優勢片麵認為是單純地（dì）降低生（shēng）產成本。大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把（bǎ）降成本（běn）局限於生產活動過程，別無他顧。其實，在軟包廠，生產成本隻是總成本的一部分（fèn），約占50—70%，另有相當大（dà）的一部分成本產生於技術研（yán）發、市場行銷、客戶服務等（děng）領域（yù），而它們在成本分析中卻常常很少受到重（chóng）視。

因此，在重視降低（dī）生（shēng）產成本的同（tóng）時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否（fǒu）則，過於局（jú）限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

誤區三

將成本降低視為供（gòng）應（yīng）鏈各環節的成（chéng）本均最低。供應鏈（liàn）是圍繞（rào）核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，從采（cǎi）購原材料開始（shǐ），製成中間產品以及最終產品，最後（hòu）由銷售網絡把產品送到客戶手中，一些（xiē）管理者認為企業應追求所有環（huán）節支出成本的最小化。

供應鏈是企業相互依存的一係列價值增值活動所構成的一個係統，各環節之間成本（běn）相互影響，有時甚至此消（xiāo）彼（bǐ）長，因此，應通過各項供應鏈環節之（zhī）間的相互協調和最優化（huà）帶來（lái）成本削減的機會，追（zhuī）求總成本最優化。

誤區四

將成（chéng）本降低理解為大刀闊斧地（dì）削減機構、精簡人力，減少福利，並以此作為改（gǎi）革魄力的標誌。國內的軟包廠管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此（cǐ），加強成本管理對於企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計（jì）量的投入產出率，而不是一味提高投（tóu）入產（chǎn）出係數，也不是（shì）一味壓縮成本。

稍微有（yǒu）點經濟常識的人都應（yīng）該懂得：付（fù）出一定的費用（yòng）獲得的回報越高則成本越低，付（fù）出的費用如（rú）果不（bú）能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業給（gěi）付工資的高低（dī）來判斷成（chéng）本（běn）大小的，而是（shì）以員工為企（qǐ）業（yè）貢獻的價值大小（xiǎo）來判斷。

誤區五

忽略了產品開發、技術研（yán）發對產品成本設計（jì）的重要影響。產品設計往往兼顧市場競爭（zhēng）態勢、客戶需求、工廠生產能力、原材料成本等方麵的影響（xiǎng），一（yī）旦成品定型（xíng），它的（de）60%的成（chéng）本就被鎖定，具體運作上隻能（néng）通過提升（shēng）效率和投入產出比來降低成本，效果相當有限。

因此，軟包廠應將研發成本作（zuò）為供應鏈成本降低的首要一環，從原材料的（de）容易獲得、生產工藝的成熟、生產效（xiào）率的穩定、產品配送的便（biàn）利等方（fāng）麵綜合（hé）考慮設計成本，全麵兼（jiān）顧，使企業成本領先戰略贏在起（qǐ）跑線。

誤區六

缺乏（fá）動態、全麵（miàn）分析成本的視角與規劃。軟包廠除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間（jiān）變化的情形。有的改善措施在某個時（shí）間點對成（chéng）本（běn）下降效果（guǒ）明顯（xiǎn），但隨著時間推移，效果呈現快速衰減的現象，如（rú）有的軟包廠為了增加生（shēng）產效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提（tí）前劣化直至報廢。

保證成本優勢的持（chí）久性，防止競爭者模仿，取決於（yú）降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢的係統性、專有技術成本（běn）比其（qí）他成本驅動因素更具有持久性（xìng）。通過多個價值鏈環節的相互作用而（ér）取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿（fǎng），使（shǐ）企業保持持（chí）久的（de）成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點（diǎn）。

誤區七

成本降（jiàng）低因素（sù）的（de）相互矛盾、交叉影響。部分軟包廠在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導（dǎo）致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增（zēng）加市（shì）場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了（le）多種多樣規格的（de）產品，結果反而增加了管理成（chéng）本，降低了規模效應。有（yǒu）些軟包廠將工廠設在靠近客戶（hù）的地（dì）方以節省運輸費用，卻（què）因產量分散而導致生（shēng）產（chǎn）成（chéng）本反而增加。

同時，由於（yú）產品成本的差異性往（wǎng）往影響其在不同市場銷售的競爭（zhēng）力，企業（yè）可能對某些產品或客戶定（dìng）價過高，而對其他產品或（huò）客戶給予價格補貼，無（wú）意之中（zhōng）的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

資料來源：中（zhōng）國包裝網.華（huá）印軟包裝

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